La communication managériale aux défis de notre époque

Par Arnaud Saint Jean, Directeur conseil associé (Ultramedia)

Pièce maîtresse de l’écosystème de communication interne des entreprises, le manager communicant se retrouve à la croisée des transformations qui secouent nos organisations. Avec des responsabilités toujours plus larges, mais sur un terrain particulièrement mouvant. Un rouage interne essentiel à la performance de l’entreprise, qu’il devient vital d’accompagner de façon personnalisée.

Le manager moderne est un média à part entière. Relais entre la direction et les équipes, il est attendu – au-delà de ses responsabilités opérationnelles – sur sa capacité à porter des messages au plus près des collaborateurs, expliquer et faire appliquer la stratégie, animer les équipes, mais aussi assurer un rôle de remontée de l’information en provenance du terrain. Le manager est enfin sommé de contribuer personnellement au rayonnement de l’entreprise, en endossant le rôle d’ambassadeur de la marque sur ses propres canaux de communication. 

Accompagner le manager communicant à l’ère de l’hybridation

Le manager communicant doit apprendre à jongler avec ces multiples casquettes dans un contexte instable d’hybridation des relations au travail, où les moments de partage se raréfient. Et, pour ajouter à la complexité de sa position, il se doit de composer avec une audience réclamant toujours plus de sens, rejetant les anciens schémas verticaux et ne se projetant plus naturellement dans une relation longue durée. 

Mais à l’heure du management bienveillant, où le bon manager est celui qui écoute et accompagne ses équipes dans une logique de parcours individualisés, quel soutien et quelles ressources pour ce communicant parfois improvisé ? 

Sentiment d’abandon et mal-être du manager 

Cette question, nombreux sont les managers qui se la posent. D’après une étude commandée par l’Association française de la communication interne (Afci)*, près de 2/3 des managers estimeraient que leur entreprise ne leur accorde pas suffisamment d’importance. Avec, comme symbole fort, l’absence de supports de communication adaptés, selon eux. Car la même étude souligne une contradiction intéressante : quand on interroge les managers sur les supports qui les informent le mieux, ce sont les médias internes généraux, les collègues et les médias externes qui sont systématiquement cités. Bien avant les supports dédiés aux managers ; et ce, quel que soit le sujet.

Ce sentiment de « négligence », la crise sanitaire et ses conséquences ne l’ont certainement pas atténué. Une autre étude** – publiée en 2021 par Indeed – révèle ainsi que 42% des salariés remarquent que leur manager est en souffrance psychologique depuis la crise sanitaire. 

Dans ces conditions, comment espérer que le manager mène efficacement sa mission de communicant auprès des équipes ? Et comment ne pas voir poindre les conséquences désastreuses, à tous les niveaux de l’entreprise, d’une communication managériale défaillante ? 

Bonnes pratiques pour accompagner le manager communicant

S’il n’existe évidemment pas de schéma unique à appliquer pour garantir une communication managériale efficace, certains prérequis semblent suffisamment évidents. 

   1. Le manager communicant a besoin d’adhérer au projet
Si la période est à la nécessité pour les entreprises d’embarquer les collaborateurs et donner du sens aux équipes pour les fidéliser, cette injonction à l’adhésion est d’autant plus valable pour les managers. Porte-voix et incarnation de la stratégie, les managers ont plus que jamais besoin d’être impliqués dans celle-ci, de la comprendre et de la maîtriser. 

À ce titre, un mix de dispositifs conversationnels (questions réponses live avec le top management par exemple), pédagogiques et d’aide à la diffusion (kits de partage, avec éléments de langage) facilitera l’appropriation. Et évitera aussi que le manager, vers lequel se tourne le collaborateur en quête de réponse, ne se retrouve démuni, au risque d’écorner son crédit. 

   2. Le manager communicant a besoin d’objectifs
Toujours selon l’étude de l’Afci*, si la quasi-totalité des managers (97%) considère que la communication fait partie intégrante de leurs missions, la moitié à peine (57%) déclare avoir des objectifs en lien avec ses pratiques de communication. Une hérésie, dans notre culture de la performance et du résultat. Or, la définition d’objectifs a de nombreuses vertus : elle permet de formaliser cette mission de communication, au même titre que les autres responsabilités du manager ; elle permet un suivi et donc un accompagnement adapté. Enfin, elle justifie l’allocation de moyens, d’outils et de temps dédiés. 

   3. Le manager communicant a besoin d’un accompagnement personnalisé
Le manager doit être un bon communicant. Mais tout manager n’est pas communicant de métier. À ce titre, l’accompagnement de la part du top management – sur le fond et le sens – et de la communication interne – sur la forme et les ressources – est primordial.

Or, il ne s’agit rarement que d’une question d’outil. Newsletter dédiée à la communauté des managers, groupe fermé sur le réseau social interne, kits de décryptage et de partage des sujets stratégiques… l’audience managériale est à aborder de la même façon que tout autre public interne. C’est à dire à travers une démarche d’écoute attentive de ses besoins, de ses usages, de la réalité de ses interactions avec ses équipes. Cette connaissance fine permettra d’identifier les leviers concrets pour lui être utile dans son quotidien. Et le mettre dans les meilleures conditions pour assumer et jouer pleinement son rôle de média interne au sein de l’organisation. 

Sources

*Étude Afci Andrh Inergie sur la communication managériale

**Étude Indeed : Etude menée par Bilendi pour Indeed en janvier et février 2021, auprès d’un panel de 1001 actifs en France ayant effectué du télétravail et/ou le faisant actuellement.